Search the site...

opic.biz | Финансови експерти
  • Начало
  • Начин на работа
  • Други услуги
  • Блог
  • Партньори
  • Контакти
  • Начало
  • Начин на работа
  • Други услуги
  • Блог
  • Партньори
  • Контакти

Да направиш ре-инженеринг в предприятието си [За мениджъри и собственици на МСП]

6/14/2016

Comments

 
Да направиш ре-инженеринг в предприятието си - за мениджъри и собственици на МСП
Да направиш ре-инженеринг в предприятието си е като да поискаш високолихвен краткосрочен заем за обслужване на дългосрочния си кредит,  т.е. ще ти струва скъпо, а може и да потънеш поради липса на ликвидност. С други думи предприемането на подобно действие изисква доза опит, умения и добре премерени инвестиции.

Инвестира се основно в осигуряване  на професионални консултантски услуги, въвеждане на софтуерни инструменти и/или системи и обучение на персонала, без които подобен процес е невъзможен.

Настоящата статия е провокирана от обявената за обществено обсъждане процедура BG16RFOP002-2.002 „Развитие на управленския капацитет и растеж на МСП“ по Приоритетна ос 2 „Предприемачество и капацитет за растеж на МСП“ на Оперативна програма  „Иновации и конкурентоспособност”  2014-2020 (ОПИК).

Тъй като се очаква съвсем скоро процедурата да бъде отворена, реших да споделя опита си на консултант в една от заложените в програмната схема области за финансова помощ, а именно въвеждане и прилагане на добри производствени практики и решения, осигуряващи оптимизиране на производствените разходи и подобряване организацията на ресурсите и бизнес процесите в дейността на МСП.

Разходи за ре-инженеринг

Прави впечатление, че чрез тази схема ОПИК обръща внимание на един проблем, който обикновено се подминава от самите предприемачи - недостатъчни инвестиции за подобряване на моделите на управление и организация на основните процеси в дейността на предприятията. Сякаш се очаква наготово закупените компютъризирани системи (например от типа ЕРП системи) автоматично да направят бизнес процесите по-ефективни без да се дава сметка доколко автоматизираните с тези системи процеси ще бъдат в съответствие с оптималното пазарно поведение на фирмата!

Затова реших да наблегна на въпроса на т.н. ре-инженеринг в предприятията, още повече, че по тази процедура разходите за неговото осъществяване са допустими.

В условията за кандидатстване по процедурата „Развитие на управленския капацитет и растеж на МСП“ са посочени следните дейности за ре-инженеринг на процесите в предприятията:
  • специализирани консултантски услуги в т.ч. диагностика и измервания на бизнес процесите, избор и препроектиране, техническо изготвяне на модел на предлаганото решение, персонализиране на модела спрямо спецификите на предприятието, обучение на персонала, въвеждане на предписанията, получени от консултантите;
  • инвестиции в ново оборудване и/или специализирани софтуерни приложения, допринасящи за препроектиране или реорганизация на бизнес процесите в предприятията, като резултат от ползваните консултантски услуги.


Полезна публикация: Кои са финансовите инструменти за МСП?



Ролята на ре-инженеринга

Откакто съществува професията управленски консултант (далечните години на промишлената революция в САЩ и Европа и от времето на Форд и Тейлър) непрекъснато се усъвършенстват методите и инструментите за подобряване на бизнес процесите в предприятията. През годините са се наложили и други близки до ре-инженеринга концепции, като “подобряване на бизнес процесите”, “реорганизация”, “организационна промяна”, “тотално управление на качеството”, “непрекъснато подобрение (кайзен)”, ”балансирана система от показатели”, ”управление на промяната” , ”six sigma”, и много други.

Ре-инженерингът на едно предприятие е фундаментална промяна, радикално преустройство в правенето на бизнес, необходимо не толкова за подобрение на традиционните бизнес процеси или за „лечение“ на появилите се проблеми, колкото за осъществяване на пробив, целящ изпреварване на конкуренцията.

В това отношение извършването на ре-инженеринг наподобява много процеса на внедряване на иновации в управлението, което - както е добре известно - далеч надхвърля проблематиката на инженерния подход и в най-голяма степен изисква умения за управление на промяната. Ето защо смятам, че ре-инженерингът представлява сериозно предизвикателство както пред собствениците и/или мениджмънта на фирмите, така и пред техните управленски консултанти.


Ре-инженерингът преди и сега

Бизнес процесите в едно предприятие са много и разнообразни, свързани са помежду си и представляват сложна комбинация от връзки и зависимости. Отделно всеки процес може да се декомпозира на подпроцеси и на отделни операции, което прави картината още по-сложна. До края на осемдесетте и началото на деветдесетте години се смяташе, че ако в едно предприятие се анализира и опише в детайли всяка една бизнес операция и/или всеки един подпроцес, това автоматично ще създаде предпоставки за подобрение на целия разглеждан бизнес процес или на цялата система. Практиката, обаче, опровергава подобни очаквания.

Ре-инженерингът в по-ново време се фокусира върху препроектиране на бизнес процесите във фирмата като цяло. Цели се чрез преосмисляне на начина на правене на бизнес и фундаментална промяна в протичане на процесите да се постигне значително подобряване на ефективността и ефикасността на управлението, на бизнес показателите и, в крайна сметка, да се повиши значително конкурентоспособността на предприятието.

Добре е да си дадем сметка, че това не са само теоретични постановки. Напротив, още през 80-те години тази концепция най-напред бе практически доказана от фирми като Хюлет Пакард, Форд и много други, които преустроиха кардинално базовите си бизнес процеси, а едва по-късно през деветдесетте години този опит  бе оформен като теория от Хавер и Д.Чемпи.

Доколкото съм запознат в момента съществуват хиляди публикации на тази тема. Те отразяват както постиженията на научната мисъл и теоретичното моделиране, така и резултатите от реализирани успешни практики. Няма единен стандарт как се осъществява ре-инженеринг, както няма и гаранции за успех в осъществяването му, но затова пък има единство по отношение на подхода, който се прилага. Именно този подход е в основата на всички разработчици на управленски информационни системи (MIS) и всякакви видове софтуерни инструменти и системи (ERP/ BI/MOM/MES/CRM) за управление и подобряване на ефективността на бизнес процесите.


Picture



Кои са основните моменти в общоприетия подход на ре-инженеринга?

Най-важното правило, което трябва да следваме при използването на този подход, е да не предприемаме нищо преди да сме готови, защото в противен случай можем да си създадем сериозни управленски и организационни проблеми. Необходими са пълно съгласие и убеденост от страна на ръководството, че предприятието се нуждае от ре-инженеринг на процесите. За извършването му трябва да си осигурим  мотивиран, крос-функционален екип (изключително трудна задача, особено в МСП).

Друго важно правило е да се започне от горе, от собственика и висшето ръководство, надолу към тактическото и оперативно ниво. Необходима е трезва оценка на мисията и стратегическите цели, на степента с която те отговарят на потребностите и изискванията на клиентите и начина на свеждането им до структурните звена и отделните управленски позиции в предприятието. Трябва да се установи още преди да се започне процеса как и доколко тези потребности са намерили място във визията и мисията на собствениците и мениджмънта на фирмата.

След това ре-инженерингът се фокусира върху идентифициране на бизнес процесите, дейностите и процедурите, посредством които наличните ресурси на предприятието се трансформират в продукти и услуги, предназначени за клиентите. Извършва се декомпозиране на процесите в специфични операции, които се анализират и моделират с цел установяване на начин на изпълнение, измерване и откриване на възможности за значително подобрение. Използват се разнообразни методи за препроектиране на базови процеси с цел постигане на драматично подобрение на критични ключови показатели като стойност, качество, бързина на изпълнение и пр. При процесния подход, за разлика от функционалния, се търси не кой отговаря за дадена функция (например, продажби), а кой отговаря и наблюдава изпълнението на даден процес (например, управление на продажбите).

Picture


Много често от подобни анализи става ясно, че никой от линейното или функционално ръководство в предприятието не отговаря за ключови процеси в предприятието и те са на „самотек”. Друго „откритие”може да бъде и факта, че една и съща задача или операция се изпълнява от повече от едно структурно звено, длъжностни лица и дори от различни управленски нива. Затова ре-инженерингът изисква пълно препроектиране на този процес, а често и на всички свързани с него бизнес процеси.

Следваща важна опорна точка е осигуряване на условия за внедряване на промяната. Това е един от най-сложните елементи на подхода и един от най-важните фактори за успех. Често критиците на този подхода посочват, че в ре-инженеринга липсва фокус върху човешкия фактор, но тази слабост се преодолява именно чрез възприемане на най-добрите практики от подхода на управление на промяната. Настройката на цялата система да работи с новите препроектирани бизнес процеси изисква упорита работа и обучение на участниците в бизнес процесите от всички нива на управление.

И най-накрая (но не по важност, а и с това не се изчерпва темата за подхода) понастоящем ре-инженерингът е повторяем процес. Става дума за „цикъл на непрекъснато подобрение на бизнес процесите” или прилагане на четиристъпковия модел PDCA (планирай -- направи -- провери -- действай). Затова, за да направиш ре-инженеринг, задължително трябва да си осигуриш условия за непрекъснато измерване, сравняване със заложените показатели и въвеждане на подобрения на съществуващите процеси.

Предизвикателствата пред ре-инженеринга

Въпреки знанията и опита си повечето собственици на фирми, висши мениджъри и техните консултанти нямат основание да се похвалят с масови успехи в реорганизирането на бизнес процесите. Както почти винаги и в този случай основната причина за това трябва да се търси в комуникацията. Става дума за комуникацията между външните експерти и мениджмънта при дефиниране на потребностите, целите и задачите за осъществяването на такава сериозна промяна във всяко предприятие.

Редно е да споделя, че в дългата си практика като управленски консултант, не съм имал нито един случай, в който клиента (в повечето случаи висшето ръководство или собствениците на предприятията) е бил в състояние още в самото начало да посочи  достатъчно ясно какъв е проблема, който трябва да решава и кои са процесите, които трябва да бъдат променени. Нещо повече, в много малка част от случаите мениджърите виждат проблеми в бизнес процесите, като причините обикновено се търсят навън или в липсата на техника и оборудване.


Полезна информация: Съвети за изготвяне на анализи по разходи и ползи

Ще кажете, нали това е задачата на консултанта - да посредничи в дефинирането на проблема? Да, така е, но именно тук се крие и причината за слабата успеваемост при ре-инженеринга. Малък е броят на консултантите, които са в състояние не само да проявят своите аналитични умения, но и да преодолеят бариерата в комуникацията си с клиента. Поставянето на задачата относно извършването на ре-инженеринг на бизнес процесите е въпрос на постигане на консенсус със собственика или мениджъра по отношение на възможното и желаното преодоляване на разликата между вижданията на един външен наблюдател и емоцията на собственика, постигане на разбирателство по отношение на това как, колко дълго и каква цена трябва да се плати, за да се постигне успех. Тук не става дума за цената, която трябва да се плати на консултантите, а по-скоро за инвестициите в оборудване и софтуер, персоналните промени, дискомфорта от извършването на промяна, риска от загубата на някои от клиентите или/и доставчиците и прочие възможни събития, които могат да се  случат по време на този процес.

Убеден съм, че и най- образованите и квалифицирани външни консултанти (икономисти, инженери) трудно ще се справят с предизвикателствата на ре-инженеринга, ако не са заемали и изпълнявали преди това управленски функции. От друга страна собствениците и мениджърите също ще имат сериозни проблеми, ако не са участвали в решаване на управленски проблеми на други фирми като членове на външни екипи. Особено е трудна ситуацията при тези мениджъри и собственици, за които процеса на правене на бизнес е затворен в производствения цех, или обратното, за които цеха е „черна кутия“, а бизнеса е сведен единствено до осигуряването на поръчки! И в двата крайни случая се стига до едно и също - стагниране и необходимост от промяна, за каквато обаче предприятието най-често няма никаква готовност!



Димитър Христов
ХИРОН - Мениджмънт консултинг

Comments

    RSS Feed

    Автор

    Финансови експерти

    Picture
    Как OPIC.BIZ помага на бизнеса?

    Видео

    Видео 'ОПИК'

    Инфо за Оперативна програма 'Иновации и конкурентоспособност'
    Начало
    Изпрати
    Кои са финансовите инструменти за МСП?
    Кои са финансовите инструменти за МСП?
    Инвестиране с помощта на финансовите инструменти на Европейския съюз
    Инвестиране с помощта на финансовите инструменти на Европейския съюз
    Да направиш ре-инженеринг в предприятието си [За мениджъри и собственици на МСП]
    Да направиш ре-инженеринг в предприятието си [За мениджъри и собственици на МСП]
    Безвъзмездна финансова помощ за стартъпи [Полезна инфо + МСП]
    Безвъзмездна финансова помощ за стартъпи [Полезна инфо + МСП]
    План Юнкер - Гъвкав инструмент за привличане на инвестиции
    План Юнкер - Гъвкав инструмент за привличане на инвестиции
    6 причини за ниската успеваемост на българските предприятия по Инструмента за МСП
    6 причини за ниската успеваемост на българските предприятия по Инструмента за МСП
    Подкрепа за внедряване на иновации в предприятията
    Подкрепа за внедряване на иновации в предприятията [Експертен коментар + наблюдения]
    Как се насърчават иновациите в България?
    Как се насърчават иновациите в България?
    3 критерия за самооценка при проекти за иновации от стартиращи предприятия по ОПИК [Експертен коментар]
    3 критерия за самооценка при проекти за иновации от стартиращи предприятия по ОПИК [Експертен коментар]
    Финансови инструменти и публично-частни партньорства
    Финансови инструменти и публично-частни партньорства
    Оперативна програма 'Инициатива за малки и средни предприятия' и новите финансови гаранции за бизнеса
    Оперативна програма 'Инициатива за малки и средни предприятия' и новите финансови гаранции за бизнеса
    Съвети за изготвяне на анализи по разходи и ползи
    Съвети за изготвяне на анализи по разходи и ползи
    Picture
    Picture

    Categories

    All
    Bank Financing
    Business Processes
    EEA & Norway Grants
    Entrepreneurship
    European Union
    Financial Instruments
    Funding
    Grants
    Green Industry Innovation
    Innovation
    Innovation And Competitiveness
    Investment
    Juncker Plan
    Loan Guarantees
    OPIC
    Re-engineering
    SME Instrument
    SMEs
    Startups

    Archives

    May 2018
    October 2017
    May 2017
    December 2016
    November 2016
    September 2016
    June 2016
    April 2016
    March 2016
    February 2016
    January 2016
    December 2015
    October 2015

© 2020 Финансови експерти по конкурентоспособност. Всички права запазени.