Да направиш ре-инженеринг в предприятието си [За мениджъри и собственици на МСП]

Да направиш ре-инженеринг в предприятието си е като да поискаш високолихвен краткосрочен заем за обслужване на дългосрочния си кредит,  т.е. ще ти струва скъпо, а може и да потънеш поради липса на ликвидност. С други думи предприемането на подобно действие изисква доза опит, умения и добре премерени инвестиции.

Инвестира се основно в осигуряване  на професионални консултантски услуги, въвеждане на софтуерни инструменти и/или системи и обучение на персонала, без които подобен процес е невъзможен.

Настоящата статия е провокирана от обявената за обществено обсъждане процедура BG16RFOP002-2.002 „Развитие на управленския капацитет и растеж на МСП“ по Приоритетна ос 2 „Предприемачество и капацитет за растеж на МСП“ на Оперативна програма  „Иновации и конкурентоспособност”  2014-2020 (ОПИК).

Тъй като се очаква съвсем скоро процедурата да бъде отворена, реших да споделя опита си на консултант в една от заложените в програмната схема области за финансова помощ, а именно въвеждане и прилагане на добри производствени практики и решения, осигуряващи оптимизиране на производствените разходи и подобряване организацията на ресурсите и бизнес процесите в дейността на МСП.

Разходи за ре-инженеринг

Прави впечатление, че чрез тази схема ОПИК обръща внимание на един проблем, който обикновено се подминава от самите предприемачи - недостатъчни инвестиции за подобряване на моделите на управление и организация на основните процеси в дейността на предприятията. Сякаш се очаква наготово закупените компютъризирани системи (например от типа ЕРП системи) автоматично да направят бизнес процесите по-ефективни без да се дава сметка доколко автоматизираните с тези системи процеси ще бъдат в съответствие с оптималното пазарно поведение на фирмата!

Затова реших да наблегна на въпроса на т.н. ре-инженеринг в предприятията, още повече, че по тази процедура разходите за неговото осъществяване са допустими.

В условията за кандидатстване по процедурата „Развитие на управленския капацитет и растеж на МСП“ са посочени следните дейности за ре-инженеринг на процесите в предприятията:

• специализирани консултантски услуги в т.ч. диагностика и измервания на бизнес процесите, избор и препроектиране, техническо изготвяне на модел на предлаганото решение, персонализиране на модела спрямо спецификите на предприятието, обучение на персонала, въвеждане на предписанията, получени от консултантите;
• инвестиции в ново оборудване и/или специализирани софтуерни приложения, допринасящи за препроектиране или реорганизация на бизнес процесите в предприятията, като резултат от ползваните консултантски услуги.

Полезна публикация: Кои са финансовите инструменти за МСП?

Ролята на ре-инженеринга

Откакто съществува професията управленски консултант (далечните години на промишлената революция в САЩ и Европа и от времето на Форд и Тейлър) непрекъснато се усъвършенстват методите и инструментите за подобряване на бизнес процесите в предприятията. През годините са се наложили и други близки до ре-инженеринга концепции, като “подобряване на бизнес процесите”, “реорганизация”, “организационна промяна”, “тотално управление на качеството”, “непрекъснато подобрение (кайзен)”, ”балансирана система от показатели”, ”управление на промяната” , ”six sigma”, и много други.

Ре-инженерингът на едно предприятие е фундаментална промяна, радикално преустройство в правенето на бизнес, необходимо не толкова за подобрение на традиционните бизнес процеси или за „лечение“ на появилите се проблеми, колкото за осъществяване на пробив, целящ изпреварване на конкуренцията.

В това отношение извършването на ре-инженеринг наподобява много процеса на внедряване на иновации в управлението, което - както е добре известно - далеч надхвърля проблематиката на инженерния подход и в най-голяма степен изисква умения за управление на промяната. Ето защо смятам, че ре-инженерингът представлява сериозно предизвикателство както пред собствениците и/или мениджмънта на фирмите, така и пред техните управленски консултанти.

Ре-инженерингът преди и сега

Бизнес процесите в едно предприятие са много и разнообразни, свързани са помежду си и представляват сложна комбинация от връзки и зависимости. Отделно всеки процес може да се декомпозира на подпроцеси и на отделни операции, което прави картината още по-сложна. До края на осемдесетте и началото на деветдесетте години се смяташе, че ако в едно предприятие се анализира и опише в детайли всяка една бизнес операция и/или всеки един подпроцес, това автоматично ще създаде предпоставки за подобрение на целия разглеждан бизнес процес или на цялата система. Практиката, обаче, опровергава подобни очаквания.

Ре-инженерингът в по-ново време се фокусира върху препроектиране на бизнес процесите във фирмата като цяло. Цели се чрез преосмисляне на начина на правене на бизнес и фундаментална промяна в протичане на процесите да се постигне значително подобряване на ефективността и ефикасността на управлението, на бизнес показателите и, в крайна сметка, да се повиши значително конкурентоспособността на предприятието.

Добре е да си дадем сметка, че това не са само теоретични постановки. Напротив, още през 80-те години тази концепция най-напред бе практически доказана от фирми като Хюлет Пакард, Форд и много други, които преустроиха кардинално базовите си бизнес процеси, а едва по-късно през деветдесетте години този опит  бе оформен като теория от Хавер и Д.Чемпи.

Доколкото съм запознат в момента съществуват хиляди публикации на тази тема. Те отразяват както постиженията на научната мисъл и теоретичното моделиране, така и резултатите от реализирани успешни практики. Няма единен стандарт как се осъществява ре-инженеринг, както няма и гаранции за успех в осъществяването му, но затова пък има единство по отношение на подхода, който се прилага. Именно този подход е в основата на всички разработчици на управленски информационни системи (MIS) и всякакви видове софтуерни инструменти и системи (ERP/ BI/MOM/MES/CRM) за управление и подобряване на ефективността на бизнес процесите.

Кои са основните моменти в общоприетия подход на ре-инженеринга?

Най-важното правило, което трябва да следваме при използването на този подход, е да не предприемаме нищо преди да сме готови, защото в противен случай можем да си създадем сериозни управленски и организационни проблеми. Необходими са пълно съгласие и убеденост от страна на ръководството, че предприятието се нуждае от ре-инженеринг на процесите. За извършването му трябва да си осигурим  мотивиран, крос-функционален екип (изключително трудна задача, особено в МСП).

Друго важно правило е да се започне от горе, от собственика и висшето ръководство, надолу към тактическото и оперативно ниво. Необходима е трезва оценка на мисията и стратегическите цели, на степента с която те отговарят на потребностите и изискванията на клиентите и начина на свеждането им до структурните звена и отделните управленски позиции в предприятието. Трябва да се установи още преди да се започне процеса как и доколко тези потребности са намерили място във визията и мисията на собствениците и мениджмънта на фирмата.

След това ре-инженерингът се фокусира върху идентифициране на бизнес процесите, дейностите и процедурите, посредством които наличните ресурси на предприятието се трансформират в продукти и услуги, предназначени за клиентите. Извършва се декомпозиране на процесите в специфични операции, които се анализират и моделират с цел установяване на начин на изпълнение, измерване и откриване на възможности за значително подобрение. Използват се разнообразни методи за препроектиране на базови процеси с цел постигане на драматично подобрение на критични ключови показатели като стойност, качество, бързина на изпълнение и пр. При процесния подход, за разлика от функционалния, се търси не кой отговаря за дадена функция (например, продажби), а кой отговаря и наблюдава изпълнението на даден процес (например, управление на продажбите).

Много често от подобни анализи става ясно, че никой от линейното или функционално ръководство в предприятието не отговаря за ключови процеси в предприятието и те са на „самотек”. Друго „откритие”може да бъде и факта, че една и съща задача или операция се изпълнява от повече от едно структурно звено, длъжностни лица и дори от различни управленски нива. Затова ре-инженерингът изисква пълно препроектиране на този процес, а често и на всички свързани с него бизнес процеси.

Следваща важна опорна точка е осигуряване на условия за внедряване на промяната. Това е един от най-сложните елементи на подхода и един от най-важните фактори за успех. Често критиците на този подхода посочват, че в ре-инженеринга липсва фокус върху човешкия фактор, но тази слабост се преодолява именно чрез възприемане на най-добрите практики от подхода на управление на промяната. Настройката на цялата система да работи с новите препроектирани бизнес процеси изисква упорита работа и обучение на участниците в бизнес процесите от всички нива на управление.

И най-накрая (но не по важност, а и с това не се изчерпва темата за подхода) понастоящем ре-инженерингът е повторяем процес. Става дума за „цикъл на непрекъснато подобрение на бизнес процесите” или прилагане на четиристъпковия модел PDCA (планирай -- направи -- провери -- действай). Затова, за да направиш ре-инженеринг, задължително трябва да си осигуриш условия за непрекъснато измерване, сравняване със заложените показатели и въвеждане на подобрения на съществуващите процеси.

Предизвикателствата пред ре-инженеринга

Въпреки знанията и опита си повечето собственици на фирми, висши мениджъри и техните консултанти нямат основание да се похвалят с масови успехи в реорганизирането на бизнес процесите. Както почти винаги и в този случай основната причина за това трябва да се търси в комуникацията. Става дума за комуникацията между външните експерти и мениджмънта при дефиниране на потребностите, целите и задачите за осъществяването на такава сериозна промяна във всяко предприятие.

Редно е да споделя, че в дългата си практика като управленски консултант, не съм имал нито един случай, в който клиента (в повечето случаи висшето ръководство или собствениците на предприятията) е бил в състояние още в самото начало да посочи  достатъчно ясно какъв е проблема, който трябва да решава и кои са процесите, които трябва да бъдат променени. Нещо повече, в много малка част от случаите мениджърите виждат проблеми в бизнес процесите, като причините обикновено се търсят навън или в липсата на техника и оборудване.

Полезна информация: Съвети за изготвяне на анализи по разходи и ползи

Ще кажете, нали това е задачата на консултанта - да посредничи в дефинирането на проблема? Да, така е, но именно тук се крие и причината за слабата успеваемост при ре-инженеринга. Малък е броят на консултантите, които са в състояние не само да проявят своите аналитични умения, но и да преодолеят бариерата в комуникацията си с клиента. Поставянето на задачата относно извършването на ре-инженеринг на бизнес процесите е въпрос на постигане на консенсус със собственика или мениджъра по отношение на възможното и желаното преодоляване на разликата между вижданията на един външен наблюдател и емоцията на собственика, постигане на разбирателство по отношение на това как, колко дълго и каква цена трябва да се плати, за да се постигне успех. Тук не става дума за цената, която трябва да се плати на консултантите, а по-скоро за инвестициите в оборудване и софтуер, персоналните промени, дискомфорта от извършването на промяна, риска от загубата на някои от клиентите или/и доставчиците и прочие възможни събития, които могат да се  случат по време на този процес.

Убеден съм, че и най- образованите и квалифицирани външни консултанти (икономисти, инженери) трудно ще се справят с предизвикателствата на ре-инженеринга, ако не са заемали и изпълнявали преди това управленски функции. От друга страна собствениците и мениджърите също ще имат сериозни проблеми, ако не са участвали в решаване на управленски проблеми на други фирми като членове на външни екипи. Особено е трудна ситуацията при тези мениджъри и собственици, за които процеса на правене на бизнес е затворен в производствения цех, или обратното, за които цеха е „черна кутия“, а бизнеса е сведен единствено до осигуряването на поръчки! И в двата крайни случая се стига до едно и също - стагниране и необходимост от промяна, за каквато обаче предприятието най-често няма никаква готовност!

Димитър Христов
ХИРОН - Мениджмънт консултинг